普親：連鎖養老機構開業籌備探索與實踐（陸家嘴峰會演講全文分享）

來源：普親養老機構發布日期：2018-03-30

導語：去年的第二屆陸家嘴峰會之后，阿沐分享了普親黃宇新總在機構運營方面的演講（鏈接）。作為業內知名的養老服務品牌，這次主辦方再次邀請到了黃總，請他分享普親在養老機構籌建上方面的經驗。

　　去年的第二屆陸家嘴峰會之后，阿沐分享了普親黃宇新總在機構運營方面的演講（鏈接）。作為業內知名的養老服務品牌，這次主辦方再次邀請到了黃總，請他分享普親在養老機構籌建上方面的經驗。

連鎖養老機構開業籌備探索與實踐

普親養老總經理 黃宇新

　　各位養老行業的前輩、同事和嘉賓，大家好。我是來自湖南普親養老機構運營管理有限公司的黃宇新。

　　這兩天和大家交流了許多，大家對湖南普親都有一些疑惑，接下來我將會向大家介紹關于湖南普親的實踐經驗。

　　湖南普親是一家全國性的失能失智連鎖運營管理機構。

　　我們之所以選湖南長沙，有兩個原因：

　　首先，因為湖南養老產業基金投資了我們；

　　其次，我們認為湖南是一個經濟發展程度相對中等的省份，而長沙也是這樣一個城市。我們選擇一個中等經濟城市作為驗證連鎖發展模式是十分合適的。如果這樣一個模式在長沙能夠成立，那么到北上廣深這些購買能力強、政府政策投資積極的地方，也會更加容易。相反，如果在北上廣深發展的基礎上推廣到中等經濟水平的地區，可能反而就沒法保證機構的運營模式能成立。

　　普親從06年開始涉足養老，08年正式開始做機構，一路走來也有十年的時間。發展到現在有20多家機構，近3000多張床位，涉及十多個省份，三十多個城市。

　　在這之前，我們在海南有過相關經驗。冬天的經營狀況很好，一床難求，但到了夏天，老人就不肯來的，經營狀況不是特別好。做了兩年，我們覺得這個模式難以成立，就關掉了。

　　后來在長沙開了一個小規模的社區機構，十幾個床位。當時感覺長沙房價還可以，但這種模式很難有盈利，總體來說只能做到盈虧平衡。因此這個模式也被淘汰了。

　　目前形成的模式都是用以前經營的失敗和教訓換來的，我們也經歷了很多的困難才有了今天規模。普親用十年的時間換來了對標準、對經營模式比較深刻的認識。

　　目前，普親的機構規模定在50-300個床位之間，如果規模小于50個床位，則不能形成適當的經營規模；而超過300個床位,則體量偏大，對配套設施要求就會比較高，相應的投資回報時間也會拉長。

　　我大概總結下在籌備過程中遇到的三大困難：

　　空間跨度大：跨地域、跨省份、多點

　　時間結構復雜：重疊、節假日、建設周期

　　機構情況各異：公建民營、自建自營

　　我發現在機構籌備中經常存在一些困擾，比如說買東西漏項，設備不順手，買貴了，買多了，買了沒有用；有些貨物，開業了，床還沒有到，還需要再生產；員工招不到合適的，開業之后，工作不知道怎么開展；營銷方面對定價沒信心，想的很理想，但是開業來訪人少，客戶的反饋對價格又頗有微辭等等。

　　其實交流的時候發現出現這樣的情況：很多都是跨界來做養老的朋友。在建設投入上我分為兩類，一是特別的有情懷，我一定要把那個東西做的美輪美奐。還有一種就是特別節省成本的，我什么地方花多錢了，什么地方又不該花錢了，有點不顧效果的去節省，這是一個現象。

　　同時，對于籌備準備工作這一塊關注度也不太夠。比如說在人力資源招聘的時候會說，問題不大，招聘預計三個月把人招齊，但實際情況往往是差人少人，反而說節省了前期的開支，后期運營的壓力小一點。

　　還有籌備的模式，在開業之前先參觀心儀的機構和自己的競爭對手，覺得這就是我想要的養老機構，就多花一點錢把人家的院長和相關人員挖過來，挖過來之后他們覺得，這個院長給我們帶來的相應的經營模式標準，按原來就行。我覺得這也是一個誤區。

　　■「籌備」的這些怪象總結起來可以說：兩重兩輕。

　　資金管理上，重建設、輕籌備過程。

　　關注度上，重有形、輕無形。

　　有形的就是人、財、物，而對于無形的標準、模式這些關注就相對少一些。

　　下面是一個改造類項目普遍的建設進程。它分「前期規劃」、「中期建設」和最后「投入運營期」。

　　前面的規劃期，在參與整個項目建設有三方面的角色：業主方、管理方，以及第三方的專業服務機構。

　　從規劃期會經歷立項到調研，到預算方案、設計、招標，這么一個過程進行規劃。還有一個比如說裝修改造的建設期，以我們的經驗，正常中等規模的項目大概是有六個月的裝修期，能投入使用。

　　裝修的同時，機構的籌備工作就開始做了，就是藍色標識部分。其實我寫得相對簡單，但實際上內容還是很豐富的，整個機構的籌備內容包含項目預算、籌備計劃、經營資質辦理，人員招募、安置、培訓、實習以及運營物資采買、信息化管理平臺的搭建、專業流程的培訓、線上營銷資源的布局、線下營銷策劃、推廣實施、環境的布置等。總之是十分豐富的。

　　其實籌備這個階段是各項能力集中爆發的一個時期，資源的整合到落實，直到保證開業后的后續運行等。「籌備是連接前端規劃和后端運營的一個橋梁」，整個籌備是否能夠做的好，直接關系到我們的初始項目計劃能不能在后期運營階段真正實現。

　　剛才說到籌備是各項能力的集中式爆發。實際上我們現場的經營管理，就是右邊的日常運營和現場管理，而實際上籌備所需要的能力就是不同項目類別之間的堆積，形成一個整體系統。

　　舉個例子，比如剛才說了采買會漏東西。在專業培訓的時候說一個星期陪老人稱一次體重，但物資采購的時候卻沒有買體重秤。這反映的實際上就是專業培訓流程沒有真正的落實，從而不能形成一個體系化的系統。

　　再舉一個例子，前期的項目預算會比較高，按照一比六來配備測算金融結果，但實際上培訓都是按照一比三來做的培訓。如果按照一比三的工作去做一比六的事情，他根本就忙不過來了。

　　再比如說養老平臺信息管理系統和現場環境不匹配，系統顯示為雙人間，到現場卻是單人間。這就是分塊建設籌備沒有形成一個相互緊密的關聯度，不能形成一個系統。

　　■那如何「讓機構在一個理想的狀態下做好籌備工作」呢？

　　我自己總結有三件非常重要的事情：

　　第一，分工界面要清楚。

　　第二，模板化工作方式。

　　第三，屬地負責，總部賦能。

　　分工方面，剛才前面也講了許多。我們有業主，有管理方，還有相關的專業服務機構，這么多角色一起協同工作，一起為機構建設服務。把分工分好其實是一個非常重要的事情。剛才提到的漏項，買錯東西等等，很多問題都發生在分工不明確上。

　　有些是建設方做了，運營方也同樣做了；有些漏項，你認為我做了，我認為你做了，類似這樣的情況經常都會發生。而分工目的就是把業主的各個專業知識團隊和籌備相關工作人員聯系起來，理清關系很重要。而建立分工方法很多種，可以按照工種，可以按照區域，可以按照分類來分。而普親則是按區域劃分的。

　　再舉一個例子，養老機構電力設備配置上應既有空調又有電風扇，如果按照正常機電設立，把空調給你配備了，卻沒有配備電風扇。所以我們要對經營結果負責，沒有電風扇的就該補充上。

　　再比如說你去房間，發現有的床沒有配備護理墊怎么辦，也同樣應該擔當補缺。這樣類似的事情，在籌備前期就應當把相關資料匯總在一起，在籌備的時候查漏補缺，確保在最后一公里補齊。還有在驗收上跟建設方、業主和相關人員需要分清界面，最好把所有的項目都列出來，哪個是誰的問題，一一明確，以免到最后糾纏不清。

　　■再講一下「體系」，是今天重點要介紹的方面。

　　什么是體系呢？體系是一定范圍內按照一定的秩序和內部聯系組合而成的一個整體，是不同系統組成的系統，它是環環相扣、流轉順暢的。

　　比如說這里面有系統的整合，有運行方案，而我提到的「運行方案」，正好是由設計師來布置，這個運行方案，又包含有設施設備等。這個文件的前端還有一個是「內容方案」。

　　那內容方案是怎么來的，是業主或者經營者對項目的期許，這個項目大概多少床位，單人床是多少，雙人床有多少，哪種護理模式、床位面積多少，有沒有衛生間、公共設備、洗浴室、活動室，醫務室、功能房等等。

　　這些方案都需要在項目前期定位的，實際上是要提供給設計師，設計師才能按照你的意思做設計，否則你讓設計師天馬行空的去想，是不可能做到。他可能會幫你想一些點子幫你吸引客人，但是經營和模式這個需要和設計師進行深入溝通，這樣前期的項目定位才能延續到內容方案里來。

　　同時，整個系統的整合財務管理是很重要的，整個機構的運營是需要很多的系統，包括財務系統、預算系統、弱電系統、監控、背景音樂等，后面還有后臺運營的流程。這些東西它是搭建在一起，形成一個有機的整體，對工作進行整合。在此基礎上做相關的運營，才是有效的運營，才不會帶來浪費或者實施不了等問題。

　　一個人都有很多短板，多人系統的搭建是靠集體的智慧，通過不停的完善，一個集體打造出來的一定是優于個體的。個體短板越多，對你整個構成的缺陷越大。

　　在「體系之后就是各類支撐的模板」，拿「籌備進度模板」來舉例來說，籌備的進度模板是分很多的單一的匯總表、包括項目進度情況匯總表、項目合同執行匯總表、各個專項工作進度推進表、開業籌備確認清單等有十幾張表。

　　而網絡營銷，它需要網絡上面的公共資源標識，要做百度地圖還是高德地圖，這些工作是由哪個部門誰負責，還有工商營業執照辦理，整個業務是誰來做，需要把它一一的標明，還要有相關的時間刻度表。在執行的過程當中，一周開一次會，十幾張表一一對應，所有的工作是否完成。缺項和漏項問題的解決情況一目了然，有問題也可以進行及時靈活調整和補充。

　　■怎么樣讓籌備能力和實際現場能力能夠平衡呢？

　　實際上加上一個外力，就是「總部的360度的支援」。這里提供了一個示意表，實際上想通過這個表說明具體的情況。

　　比如說在機構招聘的時候，它的人員招聘渠道需要通過總部來負責開動，機構不負責管理。前面漏了一句，屬地負責，總部賦能。

　　普親有3-4個項目經理是做一對一的項目支持，一個機構通常有院長渠道，我們有兩個方式：一個是底下孵化，體系內選拔；另一個就是外面聘請。

　　外面引進來的人，先到我們機構實習，熟悉我們相關的一些標準，綜合其素質和普親項目標準模板進行選拔。直到完成項目后，才由院長負責。經理負責人員調動，協調聯絡，招聘薪酬。

　　到開業的時候，招一個人員用A還是B，這是由院長說了算。招聘來的人，衣食住行需要解決。培訓課件、師資由院長自己去聯系。還有大綱以及場地。基本上是人力資源部，像物資采購的相關的內容，主要是有一個專業的采購經理負責，根據采購模板去采買。標準都是總部提供的。在管理上總部需要賦能的有信息化平臺上，機構管理系統，財務管理系統，OA，弱電系統由總部負責搭建。

　　我們實際總部做的一些支持，像線上的支付的搭建，招聘的網站，政策法規的文件，課件的培訓等等，這都是做實際執行的一些內容。還有包括網站建立起來，平臺，地圖，微博微信，公共信息的推送相關部門做起來。

　　這個是普親做的一些事情，大家可以看一下。

　　今天通過這樣一個PPT，主要想說「普親的經驗總部是通過系統體系和模板的形式來推動機構籌備工作有序開展」。

　　普親養老的運營成效

　　機構更愿意讓它聚焦在日常運營，線上管理，更適合長期經營的方向上，這樣保證執行效力統一。

　　實際上整個的籌備工作它是有一個體系，模板都是場外體系建設，在機構籌備過程當中，都是要積極執行的。實際上想做好連鎖機構的籌備更重要的是注重場外的建設，該有的標準模式，先打磨成體系，打磨成各種各樣的模板才能做有標準地逐步發展。

　　時間關系，就講到這里，謝謝大家！

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